Sie sind Hiring Manager:in und der Rekrutierungsprozess für die offene Stelle in Ihrem Team neigt sich dem Ende zu.
Die Top-3-Kandidat:innen haben alle Assessments absolviert, und nun müssen Sie entscheiden, wer das Angebot erhält.
Darauf läuft alles hinaus. Dies ist die wichtigste Entscheidung im gesamten Prozess – wie stellen Sie also sicher, dass Sie die richtige treffen?
Zweck und Logik der Rekrutierung verinnerlichen
Der Zweck der Rekrutierung besteht darin, die:den Kandidat:in zu finden, die:der in Ihrer spezifischen Rolle und im spezifischen Kontext Ihrer Organisation die beste Leistung erbringen wird.
Die Logik der Rekrutierung besteht darin, Signal von Rauschen zu trennen: zu messen, welche Kandidat:innen die richtigen Fähigkeiten und Eigenschaften in den richtigen Ausprägungsstufen besitzen, die für eine Spitzenleistung erforderlich sind.
Deshalb sind wir in unseren vorherigen Artikeln ausführlich darauf eingegangen, wie man Spitzenleistung definiert, wie man kritische Anforderungen auswählt und wie man diese präzise bewertet.
All das geschieht mit der Absicht, das richtige Einstellungssignal zu identifizieren: die Fähigkeiten und Eigenschaften auf eine möglichst objektive Weise, während das Rauschen (Vorurteile, Subjektivität, Herkunft/Lebenslauf etc.) reduziert wird.
Verwendung von Match-Score und Scorecard als Orientierungshilfe
Wenn Sie den Rekrutierungsprozess gut strukturiert haben, verfügen Sie über eine klare Liste von Anforderungen an die Rolle in Form von Fähigkeiten und Eigenschaften mit vordefinierten Gewichtungen. Die Kandidat:innen werden für jede dieser Anforderungen auf einer standardisierten Skala auf Basis einer Bewertungsschema-Rubrik bewertet. Zusammen bilden sie eine Scorecard.
Sie haben diese möglicherweise in Ihrem ATS (Bewerbermanagementsystem) eingebettet oder in etwas so Einfachem wie einer Tabellenkalkulation nach folgender Logik:
Die Scorecard selbst (basierend auf der Anforderungsliste und den jeweiligen Einzelgewichtungen zur Gewährleistung der Genauigkeit) sollte ganz zu Beginn des Prozesses definiert worden sein, während die individuellen Ergebnisse aller Kandidat:innen für jede Anforderung durch die präzise Anwendung der verschiedenen Bewertungsmethoden fortlaufend eingetragen werden.
Das Ergebnis der Scorecard ist der Match-Score aller Kandidat:innen – eine prozentuale Bewertung dafür, wie gut eine:ein Kandidat:in im Vergleich zu den für die Rolle festgelegten Anforderungen abschneidet.
Obwohl die Match-Scores die Kandidat:innen automatisch in eine Reihenfolge bringen, bedeutet das nicht, dass das Einstellungsangebot blind an die:den Kandidat:in mit der höchsten Punktzahl gehen sollte. Der Score selbst soll Ihre Entscheidungsfindung nicht ersetzen oder automatisieren, sondern sie unterstützen.
Sowohl der Match-Score als auch die Scorecard dienen als visuelle Hilfe, um die wichtigsten Anforderungen aller Kandidat:innen auf einen Blick zu erfassen und gleichzeitig alles andere auszublenden. Dies hilft dabei, auf faire, objektive Weise zu vergleichen und Voreingenommenheit sowie Subjektivität zu reduzieren, die in dieser Phase des Prozesses häufig auftreten.
Nutzen Sie die Daten in der Scorecard genauso wie Daten und Dashboards zur Erleichterung jeder anderen geschäftlichen Entscheidung (z. B. finanziell, operational, leistungsbezogen etc.): um Sie zu informieren und zu leiten, aber niemals, um Ihr eigenes Urteilsvermögen zu ersetzen.
Gespräche mit dem Einstellungskomitee führen
Vielleicht treffen Sie als Hiring Manager:in die Entscheidung alleine, aber höchstwahrscheinlich sind andere Personen in den Prozess eingebunden, deren Input für Ihre Entscheidung wichtig ist: Ihre eigene Führungskraft, Kolleg:innen, die fachliche Assessments durchgeführt haben, Teammitglieder, ein ganzes Einstellungsgremium oder Komitee usw.
Bei solchen Gesprächen ist der beste Ausgangspunkt immer, gemeinsam das Dashboard und die Match-Scores zu öffnen, zu betrachten und zu diskutieren.
Stellen Sie sicher, dass Sie und die anderen ein sehr klares Verständnis davon haben, was der Score für jede Fähigkeit und Eigenschaft bedeutet. Z. B.: Was bedeutet es für eine:n Kandidat:in, eine 3 gegenüber einer 5 in der Fähigkeit „Verhandlungsgeschick“ zu haben? Greifen Sie dafür auf die Bewertungsrubriken der jeweiligen Evaluation zurück.
Stellen Sie dann sicher, dass ein klares Verständnis darüber herrscht, warum eine:ein Kandidat:in für jede Anforderung so bewertet wurde, wie sie:er bewertet wurde. Wo wurden die Erwartungen nicht erfüllt? Warum? Ist die Lücke groß/bedeutsam oder etwas, das relativ schnell erlernt werden kann?
Das Heranzoomen und Herauszoomen bei jeder:jedem Kandidat:in und der Vergleich ihrer:seiner Fähigkeiten und Eigenschaften ermöglicht eine produktive und objektive Diskussion.
Achten Sie außerdem darauf, dass die Zielvorgaben während des Gesprächs nicht verschoben werden. Das bedeutet, dass der Schwerpunkt der Diskussion weiterhin auf den Fähigkeiten und Eigenschaften der Kandidat:innen liegen sollte. Andere Aspekte der Kandidat:innen können als Input für die Gesamterwägung besprochen werden (z. B. frühere Berufserfahrung, Beherrschung anderer Fähigkeiten, die nicht im Mittelpunkt der Scorecard stehen etc.), sollten die Entscheidungsfindung jedoch nicht beeinflussen, da dies nicht die definierten Kriterien für Spitzenleistungen in der Rolle sind – andernfalls riskieren wir Voreingenommenheit und Subjektivität.
Verlassen Sie sich auf die Unterstützung Ihrer:Ihres Recruiters
Ihre:Ihr Recruiter:in, die:der den gesamten Prozess geleitet hat, ist nicht nur als Ausführende:r da – sie:er ist eine:ein Talent Advisor (Talentberater:in). Sie:Er hat wahrscheinlich hunderte von Rekrutierungsprozessen geleitet und diese Einstellungsentscheidungen moderiert. Sie:Er versteht Fähigkeiten und Eigenschaften tiefgehend, weiß, wie Talente bewertet wurden, hat sich mit den Kandidat:innen ausgetauscht, Beziehungen aufgebaut und verfügt daher über ein klares Verständnis von deren Engagement und Motivation. Die:Der Recruiter:in hat außerdem den Markt und die Pipeline für diese Rolle genau im Blick und kann gut einschätzen, wie die Finalist:innen im Vergleich zu anderen potenziellen Kandidat:innen – abgesehen von der Scorecard selbst – abschneiden.
All dies bedeutet, dass Ihre:Ihr Recruiter:in helfen kann, die Fakten klar darzulegen, die Dinge aufzugreifen, die Sie zu Beginn im Briefing-Gespräch als wichtig definiert haben, und Ihnen zu helfen, die Daten mit einem ganzheitlichen Blick zu verstehen. Vertrauen Sie ihr:ihm und nutzen Sie ihre:seine Expertise als Orientierung, damit Sie die beste Entscheidung für Ihr Team treffen können.
Es ist unmöglich, bei einer Einstellungsentscheidung zu 100 % sicher zu sein. Rekrutierung ist von Natur aus ein menschlicher Prozess, ebenso wie die Arbeitsleistung; daher ist es unmöglich, alle Nuancen menschlichen Verhaltens und des sich verändernden Kontexts zu erfassen.
Deshalb konzentrieren wir uns auf die Dinge, die die Arbeitsleistung am ehesten vorhersagen – nicht weil sie unfehlbar sind, sondern weil sie statistisch gesehen am wichtigsten sind. Schließlich hat evidenzbasierte Rekrutierung nur eine geschätzte Erfolgsquote von 70 bis 80 %[1], ist aber mit Sicherheit besser als die Erfolgsquote von 19 % bei traditioneller Rekrutierung[2].
(Erfolgsquote definiert als eine:ein eingestellte:r Kandidat:in, die:der nach anderthalb Jahren im Job als Leistungsträger:in gilt).
Wenn es also an der Zeit ist, Ihre nächste Einstellungsentscheidung zu treffen, stressen Sie sich nicht damit, sie perfekt machen zu wollen. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, durch Daten gut informiert, objektiv und sicher zu sein, eine klare Begründung auf der Grundlage der aggregierten Ergebnisse der Assessments zu haben.
Und wenn Sie Unterstützung nicht nur bei der Einstellungsentscheidung, sondern im gesamten Rekrutierungsprozess wünschen, sind wir von AW für Sie da.
Möchten Sie mehr über die vorherigen Schritte eines gut aufgesetzten Rekrutierungsprozesses erfahren? Sie finden diese hier, hier und hier.
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Willkommen auf der Reise des Evidence Based Recruitment!
Quellenangaben
- Schätzung des Erfolgs evidenzbasierter Rekrutierung:
Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022) Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection: Addressing Systematic Overcorrection for Restriction of Range. Journal of Applied Psychology
Sjöberg, S. (2014) Utilizing research in the practice of personnel selection: General mental ability, personality, and job performance. Doktorthesis. Fakultät für Sozialwissenschaften, Psychologisches Institut, Universität Stockholm, Schweden
Kuncel, N. R., Connelly, B. S., Klieger, D. M., & Ones, D. S. (2013) Mechanical versus Clinical data combination in Selection and Admissions Decisions: A MetaAnalysis, Journal of Applied Psychology. - Schätzung des Erfolgs traditioneller Rekrutierung:
Murphy, M. (2011). Hiring for attitude, McGraw-Hill. Education, Leadership IQ study.