Zu Beginn meiner Karriere, als ich in einem kleineren Unternehmen für die interne Personalbeschaffung zuständig war, arbeitete ich gemeinsam mit einem Vertriebsleiter an der Einstellung eines Kundenbetreuers.
Er hatte ein ehrgeiziges Ziel zu erreichen, und da das erste Quartal bereits weit fortgeschritten war, war die Einstellung dringend erforderlich. Nach einem schnellen und zielgerichteten Auswahlverfahren stellten wir einen Kandidaten ein, der eine starke Erfolgsbilanz bei Vertragsabschlüssen vorweisen konnte, von einem großen Wettbewerber in der Branche kam und mit seinem Charisma sofort einen sehr positiven Eindruck hinterließ. Nennen wir ihn Adam.
Wir waren zuversichtlich, dass Adam sofort durchstarten und seine Umsatzziele erreichen würde.
Es stellte sich jedoch heraus, dass er dies nicht tat.
Definition des Leistungsergebnisses
Wir haben uns während des Einstellungsprozesses ganz gezielt auf jemanden konzentriert, der über fundierte Erfahrung im Abschluss von Geschäften verfügt.
„Ein erfolgreicher Mitarbeitender ist jemand, der seine Verkaufsziele erreicht und übertrifft.“ Die Definition von Erfolg für diese Position war ganz klar … zumindest schien es so. Die Einstellungsgespräche waren auf die bisherigen Erfahrungen der Kandidat:innen im Geschäftsabschluss, die Größe ihrer Abschlüsse, ihren Kundenstamm und ihr Netzwerk sowie ihre Branchenexpertise ausgerichtet. Alles schien zu stimmen.
Doch sobald Adam seine Arbeit aufgenommen hatte, blieb er hinter den Erwartungen zurück. Dafür gab es mehrere Gründe:
- In seinem vorherigen Job war er es gewohnt, hochqualifizierte Leads von den SDRs zu erhalten. In diesem Unternehmen musste er einen Großteil der Qualifizierung selbst übernehmen, wobei die Dynamik aufgrund des viel kleineren SDR-Teams eine ganz andere war.
- Sein vorheriges Unternehmen war groß und in der Branche bekannt; die Kunden wollten in der Regel mit ihnen zusammenarbeiten. Dieses neue Unternehmen war kleiner und nicht so gut positioniert; wir mussten uns wirklich ins Zeug legen, um jeden Auftrag zu gewinnen. Adam war es gewohnt, von oben zu agieren, nicht von unten.
- Wir hatten keine besonders ausgefeilten Vertriebsprozesse, unser CRM und unsere Tools waren begrenzt. Es herrschte ein chaotisches Umfeld und eine entsprechende Kultur. Ganz anders als in Adams vorherigem Job.
In seinem Bestreben, seine Ziele zu erreichen, schloss Adam schließlich jeden Auftrag ab, der sich ihm bot, auch wenn dieser nicht vollständig qualifiziert war und manchmal mit etwas zu hohen Versprechungen einherging, was zu Kundenbeziehungen führte, die einen hohen Betreuungsaufwand erforderten und nur geringe Rentabilität abwarfen.
Die Umsatzziele wurden (teilweise) erreicht, nicht jedoch die Rentabilitätsziele oder die Qualitätsziele, um nur einige zu nennen.
Und die Hauptverantwortung dafür lag nicht bei Adam – er hat wirklich sein Bestes gegeben –, sondern bei uns als Einstellungsteam, da wir den Einstellungsprozess von Anfang an nicht richtig aufgesetzt hatten.
Wir haben uns (fälschlicherweise) nur auf das „Was“ (den Abschluss von Geschäften) konzentriert, aber nicht ausreichend auf…
das „Warum“ (die Verbindung zur übergeordneten Strategie und zum übergeordneten Zweck),
das „Wo“ (den spezifischen Kontext und die Kultur dieser Rolle innerhalb des Teams und der Organisation)
und das „Wie“ (die Art und Weise, wie Geschäfte in dieser Organisation abgewickelt und abgeschlossen werden müssen).
Unsere ursprüngliche Definition des Leistungsziels war unvollständig.
Mit der Critical-Incident-Technik den richtigen Start hinlegen
Eine korrekte Definition der Leistungserwartungen für eine Rolle zielt auf einen zentralen Punkt ab:
Ein klares Verständnis dafür, welche Verhaltensweisen ein Spitzenmitarbeitender in dieser Rolle und in diesem Kontext an den Tag legt.
Dies ist die Grundlage für eine „erfolgreiche Einstellung“ (d. h. jemanden, der die Leistungsziele nach den ersten 18 Monaten erfüllt und übertrifft) und der allererste Schritt der evidenzbasierten Personalbeschaffung.
Die Verhaltensweisen lassen sich auf spezifische, beobachtbare Handlungen reduzieren, die für den Erfolg sowohl in der Rolle als auch im jeweiligen Kontext Ihres Teams und Ihrer Organisation erforderlich sind.
Der einfachste Weg, dieses Verständnis zu erlangen, ist die Anwendung der Critical-Incident-Technik (CIT), einer Reihe von aufeinander aufbauenden Fragen zur Unterstützung einer Stellenanalyse. Diese Methode wenden wir bei Academic Work gemeinsam mit unseren Kunden beim ersten Treffen an, um einen Rekrutierungsprozess aufzusetzen.
- Ziel: Was ist der Sinn dieser Position? Welchen Mehrwert soll sie für das Unternehmen schaffen?
- Aufgaben: Was sind die wichtigsten Aufgaben, um dieses Ziel zu erreichen?
- Verhaltensweisen: Welche wesentlichen Verhaltensweisen haben Sie bei einem leistungsstarken Mitarbeiter bei der Ausführung dieser Aufgaben beobachtet?
- Fähigkeiten: Welche Eigenschaften und Fähigkeiten sind erforderlich, um diese Verhaltensweisen umzusetzen? (Unterscheiden Sie zwischen erforderlichen und wünschenswerten Fähigkeiten).
- Kompetenz: Welches Kompetenzniveau ist für diese Fähigkeiten erforderlich?
In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die ersten drei Fragen; die beiden anderen werden im nächsten Artikel zum Thema „Auswahl kritischer Anforderungen“ behandelt.
Zurück zu Adam:
Zweck („Warum“): Wir haben den Sinn der Rolle einfach darin gesehen, „mehr zu verkaufen und Umsatzziele zu erreichen“, aber das ist eher eine Aufgabe. Der Zweck hätte auf die übergeordnete Vertriebsstrategie jener Zeit abgestimmt sein müssen, kurz gesagt: „Aufbau eines kleineren Kundenstamms mit hoher Bindung, geringem Aufwand und hoher Rentabilität“. Dieses „Warum“ gibt eindeutig den Ton für das „Was“ bei den Aufgaben an (die Art der abzuschließenden Geschäfte usw.).
Aufgaben („Was“): Wir haben uns lediglich auf die Aufgaben im Zusammenhang mit dem Abschluss konzentriert, ohne die Aspekte der Qualifizierung oder die „Ad-hoc“-Aufgaben, die in einem weniger strukturierten Umfeld anfallen, angemessen zu berücksichtigen. Am Ende hatten wir blinde Flecken in unserem „Was“, die unser „Wie“ falsch beeinflussten.
Verhaltensweisen („Wie“): Zuletzt, und am wichtigsten, haben wir die für die Ausführung der Aufgabe erforderlichen Verhaltensweisen nicht abgebildet. Wir gingen davon aus, dass ein Kandidat, der dies in der Vergangenheit erfolgreich getan hatte, auch jetzt noch wüsste, wie es geht. Doch der Kontext und die Kultur (das „Wo“) erfordern stets eine Anpassung des Verhaltens: So erfordert beispielsweise der Vertrieb in einem kleineren Unternehmen in der Regel mehr Durchhaltevermögen, Einfallsreichtum und Eigeninitiative. Dies schlägt sich dann in Persönlichkeitsmerkmalen wie Belastbarkeit, Entdeckungsfreude, Zuversicht, Bedachtsamkeit usw. nieder.
Anhand dieser Fragen haben wir den Prozess für die nächste Einstellung eines Kundenbetreuenden besser gestaltet, und der Unterschied war deutlich spürbar. Schnellere Produktivität, bessere Geschäfte mit höheren Gewinnspannen, weniger Frust für alle Beteiligten.
Diese Prinzipien wurden dann zum Eckpfeiler all unserer Einstellungsprozesse.
Sie wirkten sich sogar auf die Einarbeitungs- und Leistungsmanagementprozesse für die neuen Mitarbeiter aus: Von Anfang an konnten wir sie mit (1) einem klaren Ziel für ihre Rolle und deren Einbindung in die übergeordnete Strategie, (2) einer klaren Definition ihrer Aufgaben im Gesamtkontext mit eindeutigen Leistungszielen und (3) den erwarteten Verhaltensweisen, die es ihnen ermöglichen würden, ihre Ziele erfolgreich zu erreichen, einarbeiten.
So starten Sie noch heute
Sie müssen weder Prozesse noch die Infrastruktur komplett umkrempeln, um dies zu erreichen. Wenn Sie das nächste Mal eine neue Stellenbesetzung in Angriff nehmen, beginnen Sie einfach mit diesen drei Fragen: dem Zweck der Position, den Aufgaben und Zielen sowie den Verhaltensweisen, die für den Erfolg erforderlich sind. Das gibt den Ton für alles Weitere vor.
Wenn Sie jedoch fachkundige Unterstützung wünschen, stehen wir von Academic Work Ihnen gerne zur Seite. Wir bereiten in dieser ersten Phase der Personalbeschaffung und während des gesamten weiteren Prozesses alles für Sie vor, um sicherzustellen, dass Ihre nächste Einstellung perfekt zu Ihnen passt. Kontaktieren Sie uns einfach.
Dieser Artikel ist der zweite Teil unserer Einführungsserie zum Thema „Evidence Based Recruitment“ (EBR). Sie können also gerne weiter in unserem Blog stöbern, um den ersten Artikel zu lesen, der EBR als Ganzes vorstellt, sowie unsere nächsten Artikel, die einen detaillierten Einblick in die folgenden vier Schritte von EBR bieten.
- Leistungsergebnisse definieren
- Entscheidende Anforderungen festlegen
- Zuverlässige Auswahlverfahren anwenden
- Unvoreingenommene Entscheidungsfindung anwenden
- Leistung überprüfen
Im nächsten Artikel, der sich mit der Auswahl der entscheidenden Anforderungen befasst, werden wir die verbleibenden beiden CIT-Fragen zu den Themen „Fähigkeiten“ und „Kompetenzen“ behandeln, die dann im Mittelpunkt der Kandidatenbewertung stehen.
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