Schluss mit Fehlbesetzungen: Die Kunst, die richtigen Anforderungen zu definieren.

Stellen Sie sich vor...

Sie sind Manager:in, jemand aus Ihrem Team hat gerade gekündigt, und Sie haben die Genehmigung erhalten, eine Nachfolge einzustellen. Sie treffen sich also mit dem/der Recruiter:in und verwenden dieselbe Stellenbeschreibung von vor drei Jahren, mit der die Person eingestellt wurde, die gerade gegangen ist. Es handelt sich um eine Rolle für eine:n erfahrene:n Einzelspezialist:in (Senior Individual Contributor), daher legen Sie folgende Anforderungen fest: 5 Jahre Erfahrung in einer gleichwertigen Rolle (der/die Recruiter:in schlug nur 2 Jahre vor, aber Sie wollen auf der sicheren Seite sein). Natürlich mindestens ein Bachelor-Abschluss. Das ist der Standard, also denken Sie gar nicht erst darüber nach. Wenn die Person von der Universität XYZ oder ABC kommt, umso besser. Viele Leute im Büro waren an diesen Universitäten. – Das schreiben Sie nicht in die Stellenanzeige, aber Sie sagen es dem/der Recruiter:in trotzdem. Ein Hintergrund in derselben Branche. Es soll ein Senior Person sein, Sie haben keine Zeit, einem Neuling die Branche beizubringen.

Dann beginnt die Rekrutierung und…

Der/die Recruiter:in hat Mühe, genügend interessierte Kandidat:innen zu finden, welche die kombinierten Kriterien aus Berufsjahren + Abschluss + Branche erfüllen. Sie denken, der/die Recruiter:in sei nicht sehr gut in seinem/ihrem Job, bis er/sie Ihnen Daten über die Größe und das Verhalten des Talentpools zeigt. Sie erklären sich also bereit, bei Ihren Anforderungen etwas flexibler zu sein, und stellen am Ende jemanden mit „nur“ 3 Jahren Erfahrung ein, von einer Universität, die Sie nicht kennen, und aus einer anderen ähnlichen Branche. 6 Monate vergehen, und der/die neue Mitarbeiter:in erbringt eine ordentliche Leistung. Nicht schrecklich, nicht großartig. Und Sie denken sich: „Wenn diese Person nur die zusätzlichen 2 Jahre Erfahrung hätte… dann wäre ihre Leistung großartig.“ Aber wäre sie das wirklich?

Dann erinnern Sie sich an die Person, die die Rolle vorher innehatte…

Sie wurde intern befördert, mit 0 Jahren Erfahrung in einer gleichwertigen Position. Sie hatte keinen Bachelor-Abschluss, sondern nur einen Schulabschluss. Sie hatte null Branchenerfahrung, bevor sie in dieses Unternehmen kam. Und dennoch war sie ein/e Top-Performer:in und verließ das Unternehmen nach 3 Jahren nur, weil sie keinen Wachstumspfad mehr sah. Und da fangen Sie sich an zu fragen, ob die Anforderungen, die Sie festgelegt haben, vielleicht nicht die relevantesten waren.

Daten statt Annahmen

Vielen von uns würde diese Situation sehr banal oder offensichtlich erscheinen. Aber die Realität ist, dass wir alle Annahmen, Voreingenommenheit (Bias) und Subjektivität unterliegen. Selbst das beste Urteilsvermögen kann leicht getrübt werden. Worauf können wir uns also verlassen? Bei Academic Work basiert unsere Rekrutierungsmethodik auf Evidenz. Wir korrelieren Arbeitsleistungsdaten mit Anforderungsdaten aus Tausenden von Rekrutierungen, um zu identifizieren, welche Anforderungen die Arbeitsleistung tatsächlich am besten vorhersagen. Anstatt uns auf Annahmen zu verlassen, nutzen wir Daten, um unsere Kund:innen zu informieren.

Viele Jahre Forschung

Das Feld der Organisationspsychologie untersucht seit langem die Frage: „Was sagt die Arbeitsleistung voraus?“, und mittlerweile gibt es klare Indikatoren. Im allgemeinen Sinne sind die Top 3 Prädiktoren:

1. Kognitive Fähigkeit: Sie beeinflusst, wie schnell jemand lernt und Informationen verarbeitet.
2. Persönlichkeitsmerkmale: Sie beeinflussen das Verhalten, die Interaktion und die Belastbarkeit.
3. Wissen: Die Fähigkeiten und das Fachwissen in einem bestimmten Bereich.

Zusammen machen sie etwa 75 % der Varianz der Arbeitsleistung aus. Das bedeutet nicht, dass Berufsjahre oder Ausbildung keine Rolle spielen, sondern nur, dass sie im Allgemeinen deutlich weniger Einfluss haben. Erinnern Sie sich an den/die Top-Performer:in vom Anfang? Er/sie brauchte keine jahrelange Erfahrung, da er/sie über die richtigen kritischen Fähigkeiten verfügte, die übertragbar waren. Das Fehlen eines Abschlusses spielte keine Rolle, da er/sie den Rest dank des richtigen kognitiven Niveaus schnell lernte. Die Fähigkeit zu lernen, sich anzupassen und Vertrauen zu gewinnen, machte einen viel größeren Unterschied.

Die richtigen Anforderungen wählen

Im vorherigen Artikel haben wir die Critical Incident Technique (CIT) vorgestellt. Diese ist der Schlüssel zur Festlegung der ersten beiden Anforderungen: Potenzial (kognitive Fähigkeiten und Persönlichkeit).

• Kognitive Fähigkeit: Das Niveau wird basierend auf der Komplexität der Rolle gewählt (Tempo, Mandat, Problemlösung).
• Persönlichkeitsmerkmale: Ausgewählt basierend auf den erforderlichen Verhaltensweisen, angepasst an das standardisierte 5-Faktoren-Modell.

Wir konzentrieren uns dann auf die letzten Fragen der CIT:

• Fertigkeiten (Skills): Welche Eigenschaften sind erforderlich, um Verhaltensweisen ausführen zu können?
• Kompetenzniveau (Proficiency): Welches Niveau ist für diese Fertigkeiten nötig?

Je spezifischer die Anforderungen (z. B. „Akquise“ statt „Neuvertrieb“), desto besser können wir konkretes Verhalten bewerten.

Grundlage für die Quantifizierung von Verhalten

Die Wahl der richtigen Anforderungen ist der Eckpfeiler des Rekrutierungsprozesses. Indem wir wissen, welche Merkmale Priorität haben, können wir die richtigen Bewertungsinstrumente auswählen und die Anforderungen in der Endbewertung genau gewichten. All dies wird zur Basis für die Scores der Kandidat:innen. Wenn diese aggregiert werden, ermöglichen sie den Aufbau prädiktiver Modelle. Evidence Based Recruitment (EBR) zeichnet sich durch einen geschlossenen Feedback-Regelkreis aus – und die Rollenanforderungen sind die Bausteine dafür.

Wollen Sie mehr über die Grundlagen von EBR erfahren? Lesen Sie unsere Artikelserie oder kontaktieren Sie uns bei Academic Work für eine Beratung.

Willkommen auf der Reise des Evidence Based Recruitment!