Wie führt man im Rekrutierungsprozess präzise Bewertungen durch?

In unseren vorherigen Artikeln haben wir darüber gesprochen, wie man erfolgreiche Leistung für eine neue Arbeitskraft definiert (Erfolgreiche Neueinstellungen: Performance richtig messen | Academic Work) und wie man kritische Anforderungen an Kandidat:innen auswählt (Evidence Based Recruitment: Die Zukunft der Personalauswahl | Academic Work).

Dies sind die ersten Schritte in jedem Rekrutierungsprozess und dienen als Grundstein für das, was folgt: die Definition dessen, was Spitzenleistung in dieser spezifischen Rolle bedeutet, sowie die Eigenschaften und Kenntnisse, die ein:e Kandidat:in benötigt, um diese zu erreichen.

Der nächste Schritt besteht nun darin, die Kandidat:innen zu bewerten, die Sie für den Prozess gewonnen haben: Verfügen sie über die richtigen Fähigkeiten und Eigenschaften? Und in welchem Ausprägungsgrad?

Strukturierung des Rekrutierungsprozesses

Nicht alle Rekrutierungsprozesse sollten gleich aussehen. Obwohl eine allgemeine Struktur empfohlen wird, sollten sich die genauen Bewertungen je nach den Anforderungen der Stelle unterscheiden. Sie müssen festlegen, welche Bewertungsinstrumente Sie in welcher Reihenfolge einsetzen, um die verschiedenen Anforderungen zu evaluieren. Zur Auswahl stehen unter anderem Tests, Interviewfragen und praktische Fallstudien. Dies im Voraus festzulegen und dieselben Bewertungen für alle Kandidat:innen zu verwenden, stellt Fairness und Konsistenz bei der Evaluierung der Anforderungen sicher.

Beginnen wir mit den Grundlagen: Ja- und Nein-Fragen

Manchmal verlangt eine Stelle Anforderungen, bei denen es sich nicht um Eigenschaften oder Fähigkeiten handelt, sondern aus verschiedenen Gründen um obligatorische Qualifikationen.

Zum Beispiel ein Führerschein, eine Sprache, eine Arbeitserlaubnis, die Bereitschaft zur Schichtarbeit, eine bestimmte Zertifizierung usw.

Diese sind eindeutig: Es gibt nur ein Ja oder Nein – entweder der Kandidat erfüllt sie oder nicht.

Sie sollten diese in der Stellenanzeige explizit nennen und Screening-Fragen im Bewerbungsformular bereitstellen, damit die Kandidaten bei diesen Anforderungen Ja/Nein auswählen können. Das spart den Recruiterinnen und Recruitern Zeit beim Screening. Sollte dies im Bewerbungsformular nicht möglich sein, gehören sie zu den ersten Dingen, die ein Recruiter in einem ersten Screening-Gespräch abfragen sollte, um einen Kandidaten zu qualifizieren.

Bewertung der Leistungsfähigkeit: Die Wissenschaft der Messung menschlichen Verhaltens

Skalen: Nachdem wir die objektiven Ja/Nein-Anforderungen abgeschlossen haben, widmen wir uns den subjektiveren Skalen-Anforderungen: Fähigkeiten und Eigenschaften.

Mit „Skalen“ meinen wir, dass die Frage nicht lautet „Besitzen sie diese Fähigkeit/Eigenschaft?“, sondern vielmehr „Wie ausgeprägt ist diese Fähigkeit/Eigenschaft bei ihnen?“. – Es heißt beispielsweise nicht „Hat diese:r Kandidat:in Verhandlungsgeschick?“, sondern „Wie gut kann diese:r Kandidat:in verhandeln?“.

Dies ist ein grundlegendes Verständnis für die Bewertung, da es die Wahrnehmung von Fähigkeiten und Eigenschaften von einem binären „Ja/Nein“ hin zu einer Kompetenzskala verändert.

Bei Academic Work nutzen wir eine Adaption des Dreyfus-Modells zum Kompetenzerwerb (2021)1 mit fünf Kompetenzstufen, die auf alle Fähigkeiten breit angewendet werden können. Zusammenfassend:

Anfänger: Verfügt über ein Verständnis nach „Lehrbuch“.

Fortgeschrittener: Besitzt ein allgemeines praktisches Verständnis in Schlüsselaspekten.

Kompetent: Verfügt über gutes und flexibles angewandtes Wissen in der Praxis.

Erfahren: Sehr ausgeprägtes Expertenwissen in der Praxis.

Experte: Maßgebliche Expertise und tiefes implizites Verständnis über verschiedene Praxisbereiche hinweg.

Für jede Fähigkeit wird anschließend auf Basis des 1–5-Modells eine Verhaltensrubrik erstellt, die Verankerungen an den Extremen und in der Mitte aufweist. Dies definiert die Bewertungskriterien.

Am Beispiel der Fähigkeit „Verhandlungsgeschick“ könnte eine vereinfachte Rubrik wie folgt aussehen:

Objektivität:

Wie bei allem, was mit menschlichem Verhalten zu tun hat, kommt es leicht zu Subjektivität und Voreingenommenheit (Bias). Ein Ziel der Bewertungskriterien in der Rubrik ist es, für mehr Objektivität zu sorgen und den Fokus auf das zu lenken, was wirklich zählt. Dies geschieht durch den Aufbau eines Bewertungsinstruments, das aus psychometrischer Sicht sowohl valide als auch verlässlich ist.

„Valide“ bedeutet, dass das Item tatsächlich das misst, was es messen soll, und nicht versehentlich etwas anderes; „Verlässlich“ bedeutet, dass es immer dasselbe misst.

Validität und Reliabilität werden kontinuierlich verbessert, indem die Vorhersagekraft einer Bewertung in Korrelation zur Arbeitsleistung überprüft wird. Darauf kommen wir später in dieser Serie zurück. Jetzt ist es jedoch wichtig zu verstehen, dass gute Bewertungsinstrumente „lebendig“ sind – sie verbessern sich dank Daten ständig und sind nichts Starres, das nur einmal aufgebaut wird.

Hier kommt unsere Expertise als AW in Psychometrie und Eignungsdiagnostik ins Spiel, um die besten und präzisesten Bewertungen für unsere Kunden zu gewährleisten.

Vorbereitung auf die Anwendung der Bewertungen

Eine Hauptverantwortung aller an der Bewertung der Kandidaten Beteiligten – ob Recruiter:in, Interviewer:in, Case-Reviewer:in oder Hiring Manager:in – besteht darin, die Bewertungsinstrumente sowohl in ihrer Anwendung als auch in ihrer Interpretation gründlich zu kennen und zu verstehen.

Vermeiden Sie es, aus Gewohnheit auf alte Fragen zurückzugreifen. Überlegen Sie stattdessen sorgfältig, welchen Zweck jede Frage und jedes Instrument erfüllt, und stellen Sie sicher, dass eine klare Rubrik sowie Bewertungskriterien vorliegen, um die Antworten der Kandidaten zu evaluieren.

Sie sollten diese vorbereitet haben und gut kennen, bevor Sie in ein Interview gehen oder eine Bewertung durchführen, um sicherzustellen, dass Sie die Antworten angemessen beurteilen können.

Dieser Schritt wird oft übersprungen, aber selbst die besten Werkzeuge der Welt verlieren ihre Wirkung, wenn sie nicht richtig eingesetzt werden. Denken Sie also daran: Sie sind es sich selbst, den Kandidaten, den Recruitern und allen am Prozess Beteiligten schuldig, sich ordnungsgemäß auf die Evaluierung vorzubereiten.

Während der Evaluierung mit dem Kandidaten

Wenn Sie dem/der Kandidat:in für die Bewertung gegenübersitzen (sei es ein Interview, eine praktische Fallstudie etc.), rufen Sie sich immer das Hauptziel vor Augen: die Bewertung der Fähigkeiten und Eigenschaften.

Der/die Recruiter:in, der/die mit Ihnen zusammenarbeitet, kann Ihnen detaillierte Leitlinien an die Hand geben, wie Sie den Ablauf der Evaluierung handhaben (z. B. sich vorstellen, eine angenehme Atmosphäre schaffen, die Zeit im Blick behalten usw.). Wir konzentrieren uns daher darauf, wie die Bewertung selbst durchgeführt wird.

Informieren Sie die Kandidaten zuerst darüber, dass es sich um eine strukturierte Bewertung mit vordefinierten Fragen/Aufgaben handelt und welche spezifischen Fähigkeiten/Eigenschaften Sie bewerten möchten. Diese Transparenz hilft den Kandidat:innen, sich zu fokussieren. Fahren Sie dann mit den Fragen/Aufgaben in der geplanten Reihenfolge fort. Denken Sie sich nicht spontan irgendwelche Fragen aus dem „Bauchgefühl“ heraus aus, da dies Voreingenommenheit fördern kann. Sie können jedoch gerne Nachfragen stellen, die sich aus den Antworten der Kandidat:innen ergeben, um besser zu verstehen, was gemeint ist – insbesondere dann, wenn Sie der Meinung sind, dass Ihnen Informationen fehlen, um die Antwort der Kandidat:innen anhand eines bestimmten Punktes in der Rubrik präzise zu bewerten.

Apropos Rubrik: Fühlen Sie sich nicht gedrängt, sofort vor Ort eine endgültige Punktzahl für jede Antwort festzulegen. Tragen Sie stattdessen eine „vorläufige“ Punktzahl als Platzhalter ein, die Sie am Ende des Interviews in Ruhe überprüfen können.

Gleichzeitig ist es wichtig, sich detaillierte Notizen zu den Antworten der Kandidat:innen als Referenz zu machen. Schreiben Sie diese entweder selbst mit oder nutzen Sie ein KI-Tool zur Unterstützung. Dies ist eine bewährte Praxis (Best Practice), da es (1) Ihnen hilft, die Punktzahl für jede Frage sorgfältig abzuwägen (was die Objektivität erhöht), (2) dem restlichen Einstellungsteam als Referenz und Dokumentation dient, um mehr über die Kandidat:innen zu erfahren, und (3) schließlich den Vergleich der Finalisten erleichtert und die Entscheidungen bezüglich Bewertung, Einstufung und Einstellung begründet.

Stellen Sie dabei sicher, dass Sie einen geeigneten Ort haben, um die Antworten und Ergebnisse der Kandidat:innen festzuhalten. Idealerweise sollte dies das ATS (Applicant Tracking System) des Unternehmens sein, um sowohl die Einhaltung des Datenschutzrechts als auch die Datenintegrität zu gewährleisten. Dies ist einer der logistischen Aspekte, bei denen Ihr:e Recruiter:in Sie anleiten und vorab vorbereiten sollte.

Sobald Sie die Bewertung abgeschlossen haben und die Kandidat:innen gegangen ist, nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit, um Ihre Notizen durchzugehen. Schreiben Sie alles auf, wofür während des Interviews keine Zeit war (oder passen Sie die von der KI erstellten Notizen an), und überprüfen/festlegen Sie die finalen Punktzahlen für jede Frage/Aufgabe. Überprüfung ohne den Zeitdruck des Interviews ist entscheidend, um durch angemessene Überlegung eine objektive Bewertung zu gewährleisten.

Und das ist schon alles! Sie haben nun den Rekrutierungsprozess strukturiert, das Screening der Qualifikationsanforderungen durchlaufen sowie Bewertungsinstrumente auf der Grundlage klarer Evaluierungskriterien und Rubriken vorbereitet und angewendet. Das Durchlaufen dieser Schritte hat Ihrem Prozess ein Niveau an Sorgfalt verliehen, das nur sehr wenige Hiring Manager erreichen (und weshalb im Durchschnitt nur 19 % der Einstellungen als Erfolg gewertet werden²). Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie den gesamten Rekrutierungsprozess mit einem evidenzbasierten Ansatz steuern können, der die beste Passung für Ihre Stelle ermöglicht, können Sie sich unseren einführenden Artikel hier ansehen.

Wenden Sie sich gerne an uns bei Academic Work, wenn Sie Fragen haben oder Unterstützung bei der Abwicklung Ihrer gesamten Rekrutierung wünschen. Wir sind führende Branchenexperten für Profildefinition, Kandidatenansprache und Talentbewertungen.

Quellen:

1. Silva Mangiante, Elaine M.; Peno, Kathy; Northup, Jane, Hrsg. (2021). Teaching and learning for adult skill acquisition: applying the Dreyfus and Dreyfus model in different fields. Adult learning in professional, educational, and community settings. Charlotte, NC: Information Age Publishing, Inc. S. 17. ISBN 978-1-64802-500-6.
2. Leadership IQ Study (2020). Why New Hires Fail, The Landmark "Hiring For Attitude". https://www.leadershipiq.com/blogs/leadershipiq/35354241-why-new-hires-fail-emotional-intelligence-vs-skills

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