Was ist Evidence Based Recruitment wirklich?

In den letzten Jahren haben Sie vielleicht hier oder da den Begriff „Evidence Based Recruitment“ (kurz EBR) gehört. Er gewann vor allem in Gesprächen über Bewerbertests für logische Fähigkeiten oder Persönlichkeitsmerkmale an Sichtbarkeit, was einige Debatten über deren Relevanz und Verwirrung darüber auslöste, wie er sich zum bekannten kompetenzbasierten Recruiting verhält.

Die Realität ist jedoch viel einfacher: EBR ist die natürliche Evolution des kompetenzbasierten Recruitings, und kognitive sowie Persönlichkeitstests sind nur eine Komponente von EBR, aber nicht dessen Gesamtheit.

In den Worten des namhaften wissenschaftlichen Experten und Professors für Organisationspsychologie, Paul Sackett: „Evidence Based Recruitment ist die Praxis, Einstellungsentscheidungen auf der Grundlage zuverlässiger und validierter Daten der tatsächlichen Arbeitsleistung zu treffen.“

Wie also hat sich das Recruiting dank Wissenschaft und Technologie entwickelt?

Wie fast alles andere in Organisationen hat die Digitalisierung einen großen Einfluss darauf gehabt, wie wir Recruiting verstehen und ausführen. Wir haben uns von einem intuitiven, ungenauen Ansatz zu einem systemgestützten, datenbasierten Ansatz bewegt, der es uns ermöglicht, die Arbeitsleistung für spezifische Rollen und Kontexte mit angemessener Zuverlässigkeit vorherzusagen. Lassen Sie uns dies Schritt für Schritt durchgehen.

Traditionelles Recruiting

Früher wurde Recruiting ohne viel oder gar keine Struktur durchgeführt. Ein Hiring Manager erledigte dies im Alleingang, mit wenig oder gar keiner Unterstützung durch einen Recruiting-Spezialisten, und gab sein Bestes, um durch ein Vorstellungsgespräch mit Fragen, von denen er dachte (oder hörte), sie seien relevant, herauszufinden, wer der richtige Kandidat ist – ohne klare Erfolgsanforderungen. Beispiele für einige typische Fragen sind:

• Warum wollen Sie diesen Job?
• Wo sehen Sie sich in 5 Jahren?
• Wie viele Tennisbälle würden in ein Flugzeug passen?

Der Interviewer erhielt gemischte Signale aus den Antworten, und ohne eine Bewertungsskala nutzte er seine Intuition, um sie basierend auf seinem Gefühl und seinen Gedanken über den Kandidaten zu interpretieren, wodurch seine Vorurteile und Subjektivität in den Mix einflossen.

Aufgrund des Fehlens eines robusten Bewertungsrahmens für Erfolgsanforderungen nutzten Hiring Manager oft Ersatzsignale wie die Anzahl der Berufsjahre oder die Herkunft von bestimmten Universitäten oder früheren Unternehmen, um zu identifizieren, wer ein Top-Performer sein könnte.

Der Denkprozess lautete: „Wenn jemand lange genug in einer Rolle war oder Teil eines namhaften Unternehmens/einer namhaften Schule war, dann muss er gut sein“; aber heute wissen wir sicher, dass die Dauer der Betriebszugehörigkeit nicht gleichbedeutend mit Kompetenz ist und dass vergangener Erfolg in einem bestimmten prestigeträchtigen akademischen oder beruflichen Kontext keinen zukünftigen Erfolg im spezifischen Kontext einer Rolle in Ihrem Unternehmen garantiert. Kontextuelle (umweltbedingte) Variablen wie Kultur, Team, Beziehung zum Vorgesetzten usw. haben einen starken Einfluss auf die tatsächliche Arbeitsleistung.

Diesen Ansatz nennen wir traditionelles Recruiting, und er ist gekennzeichnet durch (1) die Auswahl ungenauer Anforderungen (basierend auf der Rolle und dem Kontext) oder gar keine Auswahl; (2) die Verwendung ungenauer Bewertungsmethoden; und (3) eine hohe Subjektivität und Voreingenommenheit.

Untersuchungen zeigen, dass dieser Ansatz eine geschätzte Erfolgsquote von etwa 20 %~[1] hat, wobei „Erfolg“ bedeutet, dass der eingestellte Kandidat nach den ersten anderthalb Jahren in der Rolle eine überdurchschnittliche Leistung zeigt.

Kompetenzbasiertes Recruiting

Da die Unzulänglichkeiten des traditionellen Recruiting-Ansatzes erkannt wurden, begannen viele Unternehmen um die Mitte der 2000er Jahre~ ihren Weg hin zu einem strukturierteren Ansatz, der sich um „Kompetenzen“ dreht.

Kompetenzen sind weit gefasste Begriffe, die grob individuelle Merkmale beschreiben, die eine Person besitzen könnte, um ihre Arbeitsleistung zu erleichtern. Typische Beispiele wären: Teamarbeit, Führung, Zeitmanagement, Stakeholder-Management usw.

Die Verwendung von Kompetenzen war für seine Zeit eine massive Verbesserung im Vergleich zum vorherigen traditionellen Ansatz:

• Sie bot Struktur, indem sie bestimmte Verhaltensweisen unter einer Kompetenz gruppierte (z. B.: „jemand, der im ‚Stakeholder-Management‘ hochkompetent ist, verhält sich auf ‚diese‘ und ‚jene‘ Weise und tut ‚dies‘ und ‚das‘“).
• Sie ermöglichte eine bessere Abstimmung der Anforderungen für alle Rollen (z. B.: „Damit ein Kandidat in dieser Rolle erfolgreich ist, muss er in Kompetenz X hochkompetent sein, moderate Kompetenz in Kompetenz Y besitzen und Anfänger in Kompetenz Z sein“).
• Sie startete die Diskussion über „Hard Skills“ (funktionale Kompetenzen) und „Soft Skills“ (zwischenmenschliche Kompetenzen) und bot eine gemeinsame Sprache für Verhaltensweisen, die jemanden in einer Rolle erfolgreich machen, über das Fachwissen in einer bestimmten Funktion (z. B. Programmierung, Buchhaltung, Design usw.) hinaus.
• Spezifische Fragen (z. B. unter Verwendung der verhaltensbasierten STAR-Methode) konnten erstellt werden, um zu versuchen, die Ausprägung einer Kompetenz zu bewerten, was Vorstellungsgespräche fokussierter und objektiver machte.

Diese Verbesserungen führten zu einer geschätzten Steigerung der Einstellungs-Erfolgsquote auf 50 %~ [2].

Obwohl dies mehr als das Doppelte der zuvor geschätzten 20 % des traditionellen Recruitings ist, sind 50 %~ nicht viel besser als der Zufall, was zum Teil an den Unzulänglichkeiten des kompetenzbasierten Recruitings liegt:

• Die Kompetenzen sind keine gut etablierten psychometrischen Konstrukte. Das bedeutet, dass ihre Definitionen, die Verhaltensweisen, die sie umfassen, und die Kompetenzgrade alle offen für die relative Interpretation jeder Organisation, jedes Teams und jeder Einzelperson sind. Beispiel: Jemand, der in einer Organisation als hochkompetent in der „Führung“ gilt, kann woanders als wenig kompetent angesehen werden.
• Selbst wenn eine Organisation ihr eigenes internes Kompetenzmodell erstellt, sind die vollständige Einführung und Pflege herausfordernd, und die Übertragbarkeit zwischen Organisationen ist begrenzt.
• Die für jede Rolle gewählten Kompetenzen basieren auf Annahmen aus der Erfahrung, was dazu führt, dass einige von ihnen korrekt sind, aber nicht alle.
• Die für die Kompetenzen während des Recruitings verwendeten Bewertungen sind zwar fokussierter und strukturierter als zuvor, werden aber nicht immer anhand einer Kriterienrubrik gemessen und sind oft nicht psychometrisch valide und zuverlässig. Das bedeutet, dass sie die Kompetenzen, die sie zu bewerten versuchen, nicht mit hoher Genauigkeit messen.
• Das Ergebnis der Bewertungen während des Recruitings wird selten als strukturierte Datenpunkte quantifiziert, geschweige denn entsprechend für Analysen gespeichert und ausgewertet.

Der Übergang zum kompetenzbasierten Recruiting war ein grundlegender Schritt in der Evolution des Recruitings. Er ebnete den Weg für einen strukturierteren, objektiveren Ansatz, der die Grundlagen für Evidence Based Recruitment schuf. Das kompetenzbasierte Recruiting lernte das Gehen, damit das Evidence Based Recruitment jetzt anfangen kann zu rennen.

Evidence Based Recruitment

Nun sind wir beim EBR in der Gegenwart angekommen. Im Zeitalter von „Big Data“ ist dies die Methodik, die viele zukunftsorientierte Organisationen zu implementieren begonnen haben.

Was genau ist also EBR?

Kurz gesagt geht es bei EBR darum zu identifizieren, welche Merkmale und Fähigkeiten jemanden zu einem High-Performer in einer spezifischen Rolle und einem spezifischen Kontext gemacht haben, und dann Kandidaten einzustellen, die während des Recruiting-Prozesses quantifizierbare Beweise für diese Merkmale und Fähigkeiten erbringen.

EBR verleiht dem vorherigen kompetenzbasierten Prozess durch angewandte Organisationspsychologie und Datenwissenschaft weitere Struktur und Genauigkeit.

Seine bestimmenden Merkmale sind:

• Datengesteuert: Sowohl die für die Rolle erforderlichen Schlüsselanforderungen als auch die Merkmale und Fähigkeiten der Kandidaten werden als strukturierte Datenpunkte quantifiziert.
• Valide & Zuverlässig: Die für die quantifizierte Kandidatenbewertung verwendeten Bewertungsmethoden sind durch strenge psychometrische wissenschaftliche Standards als genau erwiesen.
• Geschlossener Feedback-Regelkreis: Arbeitsleistungsdaten werden mit den Daten der Recruiting-Ergebnisse der Kandidaten korreliert, was Einblicke darüber gibt, welche Merkmale und Fähigkeiten eine höhere Vorhersagekraft für verschiedene Rollen in verschiedenen Kontexten haben.
• Objektiv & unvoreingenommen: Der strukturierte, selbstkorrigierende Ansatz reduziert menschliche Voreingenommenheit sowohl während des Bewertungsprozesses als auch bei der Entscheidungsfindung, was zu faireren Ergebnissen führt.

Ein systematischer, datengestützter Ansatz ist das, was EBR auszeichnet. Die Beweise stammen aus den Beziehungen, die zwischen den Merkmalen und Fähigkeiten der Kandidaten und der tatsächlichen, im Job gemessenen Arbeitsleistung gefunden werden.

Daher kann EBR nicht im luftleeren Raum der Recruiting-/Talent-Acquisition-Funktion existieren, sondern als People-Analytics-Erkenntnis, wenn der Lebenszyklus der Mitarbeiter über Talentfunktionen hinweg (z. B. Talentmanagement, Leistungsbeurteilung, Belohnung usw.) verbunden ist.

Dies bedeutet einen größeren Aufwand, aber der Ertrag lohnt sich: EBR steigert den Einstellungserfolg auf eine geschätzte Rate von 70 % bis 80 %[3], was deutlich über seinem Vorgänger liegt.

Die Kernschritte von Evidence Based Recruitment

Es gibt 5 Schritte, die erfolgen müssen, damit EBR ordnungsgemäß stattfinden kann:

1. Leistungsergebnis definieren: Klares Verständnis davon, wie „starke Leistung“ für eine bestimmte Rolle und einen bestimmten Kontext aussieht und welche Verhaltensweisen erforderlich sind, um dies zu erreichen.
2. Kritische Anforderungen wählen: Definition der Schlüsselfertigkeiten und Merkmale, die die gewünschten Verhaltensweisen ermöglichen.
3. Zuverlässige Auswahlmethoden anwenden: Bewertung der Kandidaten mit bewährten Assessments von hoher Genauigkeit und Präzision.
4. Unvoreingenommene Entscheidungsfindung nutzen: Berücksichtigung aller aus den Kandidatenbewertungen gewonnenen Datenpunkte und deren Gewichtung gegen die vordefinierten Rollenanforderungen, um eine objektive Entscheidungsfindung zu erleichtern.
5. Leistung validieren: Analyse der Arbeitsleistungsdaten gegen die Recruiting-Daten, um kritische Anforderungen als Leistungsindikatoren für spezifische Rollen und Kontexte weiter zu validieren.

Bei Academic Work werden all diese Schritte durch unsere eigene hauseigene Technologie unterstützt, von unserem eigenen ATS über eine Mischung aus unseren eigenen Assessments und solchen von qualifizierten Anbietern bis hin zu Matching-Scores, Modellierungsalgorithmen usw.

Was uns bei AW einzigartig macht, sind unsere eigenen internen technologischen Fähigkeiten, die uns spezifische Einblicke ermöglichen, um die Arbeitsleistung basierend auf Beweisen vorherzusagen, wobei wir uns auf die Bewertung der Eigenschaften konzentrieren, die wirklich Spitzenleistungen bei einem Kandidaten ermöglichen, anstatt auf Annahmen.

In den nächsten Blogposts dieser Serie werden wir detailliertere Perspektiven zu jedem der fünf Schritte von EBR geben, mit umsetzbaren Vorschlägen, die Sie jetzt in Ihrem Team oder Ihrer Organisation umsetzen können, um evidenzbasierter zu arbeiten.

Wenn Sie Zweifel haben oder mehr wissen möchten, zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren, indem Sie hier klicken.

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Willkommen auf der Reise des Evidence Based Recruitment!

Referenzen

1. Estimating Traditional recruitment success:

• Murphy, M. (2011). Hiring for attitude, McGraw-Hill. Education, Leadership IQ study.

2. Estimating Competence based recruitment success:

• Stroo, M., Asfaw, K., Deeter, C., Freel, S. A., Brouwer, R. J. N., Hames, B., & Snyder, D. C. (2020). Impact of implementing a competency-based job framework for clinical research professionals on employee turnover. Journal of Clinical and Translational Science, 4, 331–335.
• Kolibáčová, D. (2014). The Relationship Between Competency and Performance. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis, 62(6), 1315-1320. 
• Dadwal. S, & Arya. P (2024). Impact of Competency Based Recruitment and Selection on Retention of Employees. International Journal of Research Publication and Reviews, Vol 5, no 3, pp 3545-3548

3. Estimating Evidence based recruitment success:

• Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022) Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection: Addressing Systematic Overcorrection for Restriction of Range. Journal of Applied Psychology
• Sjöberg, S. (2014) Utilizing research in the practice of personnel selection: General mental ability, personality, and job performance. Doctoral thesis. Faculty of Social Sciences, Department of Psychology, Stockholm University, Sweden
• Kuncel, N. R., Connelly, B. S., Klieger, D. M., & Ones, D. S. (2013) Mechanical versus Clinical data combination in Selection and Admissions Decisions: A MetaAnalysis, Journal of Applied Psychology.